Mientras la primera es la definición del papel que jugará la empresa en el nuevo mercado, la segunda se encarga de las acciones necesarias para el logro de un objetivo específico como posicionar una marca, alcanzar un volumen de ventas o una participación en el mercado. La academia y la práctica en negocios internacionales identifican cuatro EENM exitosas y en el mercado colombiano se puede evidenciar su efectividad, tanto a través de empresas que salen al exterior como empresas que las han utilizado para su llegada al país.


La llegada a Colombia del Banco Itaú BBA de Brasil es un ejemplo del primer tipo de EENM denominada Demostrar compromiso. Su primer movimiento fue abrir una filial con un capital de USD190 millones; posteriormente, la fusión en Chile entre CorpBanca e Itaú Chile le significó a Itaú BBA convertirse en el dueño del 66% de CorpBanca Colombia, con sus marcas comerciales CorpBanca y Helm que cobijan bancos, fiducias, corredores de seguros y comisionistas de bolsa. Una entrada contundente como ésta a un nuevo mercado le envía un mensaje claro a sus competidores: el banco llegó para quedarse, ha hecho una inversión muy grande en este mercado que no piensa descuidar, así que “hagámonos pasito”. Ante una llegada tan sonora los competidores locales entienden que evitar la entrada del nuevo es iniciar una guerra que nadie va a ganar, pues debido al nivel de inversión que ya hizo, para él no son opción ni la retirada ni la participación tímida dentro del mercado; los locales entienden el mensaje y se hacen a la idea que tienen que aprender a convivir con el nuevo.


De igual manera Cementos Argos hizo en el 2005 su entrada triunfal en EE UU comprando empresas concreteras en tres estados para posteriormente adquirir cementeras e integrar verticalmente su negocio. El tamaño de las inversiones iniciales le dejó en claro a los competidores locales que la empresa no estaba aplicando un modelo de prueba y error sino que era una apuesta definitiva y a largo plazo, por lo que no valía la pena enfrascarse en un ataque inicial para intentar persuadirlos de retirarse. De esta manera las empresas que utilizan esta EENM reducen desde el principio el nivel de competencia desleal y el riesgo de ruido innecesario por parte de los competidores, aseguran una posición clara dentro del mercado y evitan tener que justificar su presencia, permitiéndoles enfocarse solo en la competencia rentable por los clientes.


Huawei adoptó una estrategia totalmente diferente para la entrada al país de su línea de negocios de telefonía móvil. Utilizó la segunda EENM conocida como Reconfiguración de la cadena de valor. Sus primeros años en el mercado colombiano fueron marcados por una inversión modesta en publicidad y el portafolio de productos electrónicos lanzado en Colombia contaba con una tecnología muy básica, menor a lo que la marca manejaba en otros mercados e incluso menor al nivel que comenzaban a exigir los clientes colombianos. Esta oferta poco intimidante para los competidores le brindó a Huawei unos años de conocimiento del mercado, de los distribuidores y de los consumidores, sin tener que preocuparse por un ataque agresivo de las marcas dominantes. Una vez adquirida la experiencia, la marca lanzó al mercado referencias de última tecnología que competían directamente con el portafolio de los líderes Apple y Samsung y lo acompañó de una inversión fuerte en publicidad. Cuando los líderes reaccionaron, la marca ya se había posicionado como una tercera opción en ese segmento.


La tercera EENM se denomina Estrategia Judo por su símil con este arte marcial japonés que se basa en la no resistencia y el conocimiento de los puntos débiles del contrincante. La aparición de la cadena de tiendas D1 se convirtió rápidamente en un caso de éxito por la velocidad con que Koba Colombia, la empresa propietaria, sobrepasó el billón de pesos en ventas, en un país donde el comercio minorista es controlado por un reducido número de cadenas tradicionales y por el sector informal. La empresa identificó los costos fijos como una debilidad de sus competidores formales y entendió que no tenía la necesidad de atacarlos directamente: las mismas alianzas que durante décadas habían sido la ventaja competitiva entre las grandes marcas de consumo masivo y las cadenas, podían ser utilizadas en su contra. Productores menos conocidos y más baratos estaban interesados en ser proveedores y había un público interesado en sacrificar ciertas comodidades a cambio de menores precios. Sin un ataque frontal e identificando las brechas que la competencia dejaba y no le era fácil llenar de manera rápida, D1 logró hacer una entrada exitosa a un nuevo mercado.


Siesa ha conquistado varios mercados latinoamericanos utilizando inteligentemente la cuarta EENM. Ha logrado un gran número de clientes para su software de ERP en mercados donde competidores de talla mundial como SAP, Oracle o Microsoft tienen predominio. Entra al mercado, estos competidores lo notan, pero no lo atacan. Esta EENM es conocida como la Estrategia Buitre, que toma su nombre del comportamiento que adoptan estos animales al intentar comer al lado de un león: el buitre desde un principio se enfoca en órganos que no son interesantes para el león y se lo hace evidente acercándose desde un lado diferente.


El león no lo ve como una amenaza porque no le está intentando robar los órganos que a él le gustan y no se molesta en espantarlo porque dichos órganos son tan poco nutritivos para él, que sería más esfuerzo y más energía desperdiciada que la que conseguiría al comerlos. De igual manera, al llegar a un nuevo mercado Siesa se enfoca en las PyMEs y se encarga de que los grandes competidores se enteren de ese enfoque a través de su comunicación y actividades comerciales. El mercado de las PyMEs puede ser tan desgastante para las multinacionales de gran envergadura que se concentran en las mayores corporaciones y en ocasiones lo descuidan, abriendo la puerta a otro tipo de empresas para las cuales es un nicho rentable. De esta manera, las empresas evitan confrontar a grandes leones que podrían hacerles difícil el acceso si los vieran como una amenaza.


Finalmente, una quinta estrategia, menos estructurada y mucho más peligrosa, es la que emplean muchas empresas en su afán de abrir mercados internacionales sin un fin claro. Llegan haciendo ruido en sus respectivos canales de venta, sean distribuidores, cadenas, agentes, etc. a través de publicidad, descuentos y una estrategia comercial agresiva, pero sin demostrar compromiso a través de grandes inversiones de largo plazo, lo que instiga a su competencia a tornarse agresiva. Desde el principio quieren tomar parte del mercado principal sin afianzar la marca ni esperar que los competidores bajen las armas. Se sitúan en un peligroso punto medio entre querer conseguir lo que se consigue a través de Demostrar compromiso, pero sin demostrarlo, quitarle participación a la competencia con una EENM Judo, pero sin tener realmente identificadas las debilidades y comer del plato del león, pero no mostrándose inofensivo sino como la hiena, que lo ataca, le roba y compite contra él, dejándole como único recurso el contra-ataque.


No tener una EENM clara alarma al mercado innecesariamente. Los competidores se inquietan con el solo anuncio de la llegada del nuevo jugador y puede haber una reacción violenta para intentar bloquear su entrada, demorarla o reducirle su impacto. Las actividades comerciales del recién llegado pueden incomodar a las empresas líderes, las estimula a aumentar su actividad promocional y recalientan las categorías, lo que no es el mejor escenario para un participante que apenas entra al mercado. Una EENM definida no solamente optimiza las tareas propias de la entrada a un mercado y maximiza la utilización de los recursos de la empresa; ayuda a apaciguar los ánimos de actores que podrían convertirse en un dolor de cabeza, explicándoles el interés de la empresa y precisando quiénes si y quiénes no serán sus competidores.